O contato crescente com a tecnologia fez o comportamento do consumidor mudar, bem como provocou transformações nas organizações e nos modelos de negócios. Atualmente, vivemos na Nova Economia Digital, período caracterizado pelo uso da tecnologia com o intuito de facilitar a comunicação entre os indivíduos e as transações comerciais.

Nesta nova economia, além da tecnologia, o cliente passou a estar no centro das estratégias de negócios, a informação e os dados transformam-se em importantes moedas de troca e os conceitos de tempo e espaço foram alterados devido à interatividade e à instantaneidade que a internet trouxe para a vida das pessoas.

Dentro dessa jornada de adaptação à Nova Economia Digital, que não é uma tarefa simples para as organizações, está incluída a Transformação Digital. Essa nomenclatura se disseminou pelo globo e, há um tempo considerável, é discutida por diversos especialistas do mercado. O grande equívoco aqui é que esse nome pode ser bem restritivo, reduzindo todo um processo com diversas etapas a apenas uma mera digitalização.

A jornada da transformação digital que as organizações precisam passar para se adaptarem à Nova Economia vai muito além da implantação de tecnologias. Parece simples falar, mas o fato é que muitas empresas ainda não entenderam verdadeiramente essa questão como mostra o estudo da Softex denominado “Prioridades dos Executivos de TIC brasileiros para Transformação Digital”.

De acordo com as informações apuradas, a maioria das empresas (73%) admitiu que está iniciando sua jornada de transformação digital. Isso significa que, apenas uma em cada quatro organizações no Brasil conseguiu alcançar o nível de maturidade necessário para concretizar de fato as mudanças exigidas pela nova economia. Além disso, um fator preocupante revelado pela pesquisa é que apenas 4,6% das empresas consideram a inovação como um algo primordial.

Outro relatório, desta vez realizado pela EY, e nomeado como “Maturidade das empresas na era da transformação”, constatou que 79% dos CEOs dizem encarar essa jornada de transformação como uma oportunidade, porém apenas 27% das empresas estimula uma cultura em prol da inovação. A pesquisa ainda ressalta que 84% das organizações não pensam em investir em programas para atrair talentos com habilidades digitais e quase metade delas (45%) não disponibiliza treinamento para capacitar seus colaboradores com as habilidades que a Nova Economia demanda.

Então, como ter sucesso nesse processo de adaptação dos negócios a esta nova economia emergente e ir além da transformação digital?

É fato que além de se digitalizar, a empresa precisa reformular sua cultura, seu mindset e promover transformações em toda a organização, incluindo áreas como gestão, processos, parcerias, experiência do cliente e etc. O estudo “The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation”, realizado por Brian Solis, analista digital, antropólogo e futurista da Altimeter Group, identificou alguns padrões e processos que constituíram uma base sólida para as organizações realizarem essa mudança e se adequarem à Nova Economia Digital. Foram estipuladas seis etapas que, hoje, se enquadram na jornada da transformação digital de grande parte dos negócios.

Vale ressaltar que nem sempre todas as empresas seguirão essas mesmas etapas e, com certeza, cada organização o fará de forma diferenciada, afinal, não existe uma fórmula pronta para alcançar o sucesso nessa questão. Cada caso é um caso, e cada organização tem uma necessidade de adaptação diferente. Mas o modelo serve de base e ponto de partida para os empresários.

Conheça os seis estágios apontados pelo estudo:

1.  Business as usual: Empresas que estão na etapa do “business as usual” operam com a tradicional familiaridade de clientes, processos, modelos de negócios, métricas e tecnologia. Acreditam que essa será a solução para a relevância digital.
2.  Presente e ativo: Nesta fase, certos elementos esporádicos impulsionam a criatividade e a alfabetização digital de uma maneira não uniforme dentro da empresa. Não há o estabelecimento de interligações entre os diferentes indivíduos e departamentos, por isso, algumas áreas do negócio podem ser melhoradas e outras não.
3. Formalizado: Aqui, o fato de experimentar coisas novas se torna intencional e atinge níveis mais promissores. As empresas tornam-se mais ousadas em suas ações, resultando em mudanças, inclusive relacionadas à tecnologia e novos recursos.
4.  Estratégico: O estágio “estratégico” está relacionado ao envolvimento de grupos individuais que passam a reconhecer o poder da colaboração. As pesquisas, trabalhos e insights desses grupos juntos contribuem para o desenvolvimento de planejamentos estratégicos, de esforços e de investimentos na jornada rumo à Nova Economia.
5. Convergido: Durante essa etapa, a empresa cria uma equipe responsável pela transformação digital que conduzirá a estratégia e as operações baseadas em metas de negócios e centradas nos clientes. A infraestrutura de toda a organização se modifica e funções de colaboradores, processos, expertises, modelos e sistemas ganham solidez para apoiar a transformação.
6. Inovador e adaptativo: A transformação digital torna-se parte integrante dos negócios, e os executivos da empresa passam a entender que a mudança é contínua. Há a implantação de novos ecossistemas com o objetivo de identificar, entender e atuar sobre as tendências tecnológicas e de mercado. Esses ecossistemas são testados e, se bem-sucedidos, são implementados em escala.

Você sabe em qual etapa o seu negócio está? Essa é basicamente a evolução de um mindset digital no qual há a necessidade de transformar processos, pessoas e também investir em inovação, utilizando as tecnologias. Além dessas etapas, podemos elencar seis pilares principais para a evolução dos negócios na nova era. Usados em conjunto e como parte de uma jornada, auxiliam a empresa nas mudanças necessárias que o mercado enfrenta. São eles:

1. Gestão: os líderes das organizações precisam entender, antes de tudo, o conceito da transformação dos negócios e enxergar que toda a empresa precisará se reestruturar. Além disso, a liderança precisa evoluir do modelo de hierarquia para o modelo horizontal e engajado, típico de empresas como Google e Netflix.
2. Experiência do Cliente: como já mencionamos anteriormente, na Nova Economia Digital, o cliente é o centro das atenções da empresa. Por isso, as organizações que querem se manter ativas no mercado precisam priorizar a qualidade da experiência do consumidor, repensando processos e estratégias com intuito de melhorar os pontos de contato ao longo de toda a jornada do cliente.
3. Cultura: não adianta apenas dizer que a cultura da sua empresa é flexível, ágil e orientada a dados se esses ideais não forem colocados em prática. A organização precisa instituir esses mindsets e encontrar maneiras de disseminá-los para seus colaboradores. A partir do momento que os funcionários começarem a adotar tais práticas, a organização vai começar a se transformar realmente.
4. Pessoas e parcerias: é necessário investir nas pessoas, prover treinamento e estrutura para que os colaboradores da organização possam também ter essa mudança de pensamento e auxiliar na reestruturação do negócio como um todo. Nesse pilar, também está inclusa a maneira como a empresa gerencia suas parcerias e modelos de apoio.
5. Tecnologia: esse item tem uma relevância significativa. Você pode implantar tecnologias que vão unir as diferentes áreas de uma empresa, facilitar processos e otimizar serviços.
6. Inovação: não ter medo de inovar e experimentar é essencial para definir novos processos, modelos de negócios e cultura organizacional. Além é claro de ser requisito prioritário para oferecer produtos e serviços cada vez mais interessantes para conquistar novos consumidores e fidelizar os antigos.

Esse foi um breve panorama da jornada da transformação nos negócios que a Nova Economia Digital gerou para as organizações. Mas como as empresas estão lidando com essas mudanças na prática? E quais são os desafios das organizações que já passaram por todas essas etapas? Para responder a essas perguntas, conversamos com profissionais do mercado digital, empresas de consultorias, institutos de pesquisa, agências e marcas. Confira os depoimentos a seguir:

Chrissy Healey, Diretora Sênior de Pesquisa do Gartner

“As organizações podem acelerar a transformação dos negócios digitais se empregarem líderes e forças de trabalho que tenham a combinação certa de crenças, mentalidades e comportamentos, o que chamamos de destreza digital. A destreza digital inclui ambição e capacidade de construir negócios digitais, juntamente com ambição e capacidade de trabalhar digitalmente. Ambição e habilidade juntas são cruciais. Construir negócios digitais e trabalhar digitalmente é crucial. As cinco principais habilidades que definem os indivíduos que exibem destreza digital são: perspicácia nos negócios, adaptabilidade, seriedade política, colaboração de fusão e pensamento de sistemas.”

Breno Barros, Diretor Global de Inovação e Negócios Digitais da Stefanini

“Nossa jornada começou há um pouco mais de três anos e seguimos avançando. […] Definimos nosso Propósito Transformador Massivo, que é ‘Cocreating solutions for a better future’ com mais de 450 executivos/líderes globais da companhia utilizando técnicas de mapeamento de valores e cultura atuais e desejados como Barret CVA.

A partir disso, começamos um processo de rollout desse propósito para toda a empresa com o intuito de fortalecer o engajamento dos colaboradores. Esse trabalho ocorreu tanto por meio de ferramentas de gamificação para que os nossos profissionais conhecessem nossos novos valores e estratégias de capacitações presenciais.

Também fortalecemos um programa de Open Innovation, denominado Stefanini Insights, onde todos os colaboradores podem submeter ideias de soluções para desafios definidos pela empresa, e que são avaliadas mensalmente por um Growth Comitê..”

André França, Vice-presidente de Mídia da WMcCann

“[…] Não há fórmula mágica. É importante termos um pensamento de startup: PDCA (do inglês plan, do, check e act), ou seja, a gente vai lá, planeja, faz, verifica e corrige a rota o tempo inteiro. O planejamento, atualmente, é na verdade um esboço, não é mais escrito em pedra. Isso faz com que as necessidades de cada cliente sejam ainda mais específicas, e temos que responder da mesma maneira, montando times específicos. Dando um exemplo nosso, temos hoje estruturas que entregam para os clientes modelos econométricos e preditivos, e isso não necessariamente tem a ver somente com comunicação, mas com o negócio do cliente. A nossa busca é por sermos relevantes nesse novo mercado digital, para tanto, queremos ser um misto de consultoria, publicidade e digital.”

Wilson Lannes, vice-presidente da área de Business Development da Sony Music Brasil

“Na Sony Music promovemos uma mudança profunda. Como parte deste processo, transferimos o controle da fabricação, distribuição e vendas de produtos físicos para uma empresa parceira e passamos a focar no mercado digital e na ampliação e desenvolvimento de novos negócios. Ela foi muito além da questão dos produtos, tecnologia e da cultura organizacional. Ampliamos nossa atuação e criamos uma área de BD (Business Development), com a missão de aproximar os artistas das marcas, provendo aos artistas serviços mais completos junto às marcas e ao público em geral. […] Do lado da música digital, a questão dos dados (BI) é um dos nossos focos principais de recursos, hoje, essencial para a nossa performance.”

Sandra Turchi, Fundadora da Digitalents

“Uma das mudanças mais notáveis que fizemos aqui na Digitalents nos últimos anos foi aproximar cada vez mais as áreas de TI, Comercial e Marketing. Outro pilar é o nosso código de cultura focado no cliente com diretrizes claras, promovendo a qualificação profissional e a eficiência operacional de todos os nossos colaboradores. Em paralelo, desenvolvemos um modelo de atração de talentos escalável, capaz de suprir as nossas próprias necessidades de crescimento. Temos um processo de gestão de pessoas que garante que todos os colaboradores e fornecedores atuem de acordo com a nossa cultura dentro de processos estabelecidos.”

Rafael Montalvão Tavares Silva, Gerente de Marketing de E-commerce da Magazine Luiza

“No nosso caso, tivemos um processo de transformação digital que envolveu os 4 pilares (mindset, cultura, gestão e tecnologia), o resultado disso foi a mudança da empresa de um varejo tradicional com e-commerce, para uma plataforma digital com pontos físico e calor humano. […] No início tivemos um trabalho muito grande de ‘catequese’ com todo time, lembrando que temos mais de 900 lojas físicas. Mais somente falar e não ter prática não funciona. Nosso TI desenvolveu ferramentas que levaram a digitalização para o campo, permitindo que esta transformação fosse percebida. Hoje, temos aplicativos internos para inúmeras tarefas dentro da loja (vendas, estoque, entrega e gestão de resultados). Já no nosso e-commerce, todo foco foi mudar nosso tráfego e pilotagem para o mobile, transformando nosso aplicativo em um dos mais baixados do Brasil. Ainda não terminamos nosso processo, mais sabemos claramente o que precisamos fazer e onde chegar.”

Carlos Giusti, sócio da PwC Brasil

“Antes de tudo é preciso mudar a maneira de se relacionar dentro da empresa, de definir metas, performance, prioridades, enfim, é necessária uma importante mudança na cultura organizacional e aí não é de empresas que falamos, mas de pessoas e principalmente lideranças. […] Outro fator importante e que parece meio esquecido é o propósito de marca. Pense no seguinte; no momento em que todos os competidores de um segmento oferecerem uma experiência transcendental para seus clientes, o que os diferenciará? Logo, os preceitos básicos de marketing deveriam voltar à mesa, de forma que a tal experiência de fato seja única, que só a sua marca possa te oferecer.”

Helio Cordeiro, Chief Digital Officer do Grupo DARYUS

“Antes de orientarmos nossos clientes no processo de transformação digital, fizemos uma transformação dentro da nossa consultoria. Uma delas é que todas as áreas da consultoria se reportam ao Chief Digital Officer, profissional que já tem esse viés da transformação digital, pensando sempre em performance com segurança e produtividade com segurança. A gente também fez algumas mudanças envolvendo tecnologias, pessoas e processos para que fossemos mais digitais. Nem tudo ainda está completo, mas já foram ótimos avanços para que a gente pudesse orientar o cliente nessa jornada da transformação.”

Rubens Stephan, Presidente da Marketdata

“A gestão e a distribuição do conhecimento são aspectos críticos da transformação digital corporativa [..] Nesse contexto, é quase certo que a diferença entre sucesso e fracasso será definida pela forma como as empresas usam seus ativos de conhecimento. A gestão eficiente desse patrimônio – conhecimento – permite que as empresas capturem, disseminem internamente, apliquem e produzam valor a partir da expertise e criatividade de seus funcionários, promovendo a colaboração interna. Dentre os benefícios mais óbvios é possível citar a proteção do capital intelectual da empresa, a maior produtividade e eficiência através da distribuição de conhecimento, a melhoria na cultura de colaboração entre colegas, a aprendizagem acelerada e a maior capacidade de gerenciamento de mudanças organizacionais.”

Diego Carmona, CVO & Co-Fundador da Lealovers

“Para nós, um dos principais [desafios] é com certeza chegar ao produto e entrega ideal, algo que consideramos inalcançável, pois a melhora é constante. Então tentamos melhorar em tudo sempre. Trabalhamos de forma que nossos colaboradores possam se desenvolver e se descobrirem como profissionais. Isso reflete em tudo na empresa, na qualidade do material produzido, atendimento e feedback. Por isso, reforço que inovar é fundamental.”

Amyres Fernandez, Coordenadora do Curso de UX Design na Digital House Brasil

“Em todo lugar, a grande dificuldade está em querer sair da zona de conforto que, às vezes, é amparada por órgãos regulatórios. Por exemplo: se eu sou um banco, eu não quero me transformar porque eu tenho a desculpa dos órgãos regulatórios que me obrigam a seguir certos processos. As fintechsestão aí, provando que nada disso é exatamente verdade, que existe uma nova maneira de olhar para um problema e resolvê-lo, ainda sim, respeitando os órgãos regulatórios. Isso vale para diversas indústrias que se amparam nos processos regulatórios e, quando elas vão ver, aquelas empresas que nem faziam parte desse grupo transformam o mercado porque foram mais rápidas em realizar mudanças.”

Rodrigo Azevedo, CEO e Fundador do Comunique-se

“São três [os desafios das empresas para se adaptarem à Nova Economia]: a resistência de áreas ou colaboradores, o orçamento restrito e questões relacionadas à transformação da mentalidade da gestão. Outras dificuldades comuns são promover as mudanças ‘de cima para baixo’ e identificar com clareza em que nível de maturidade digital a empresa se encontra. Por fim, compreender que, por mais que algumas atividades até possam ser automatizadas, a empresa precisa entender que transformação digital é feita por pessoas.”

Fernando Moulin, Diretor de Experiência Digital da Vivo

“A transformação digital da Vivo baseia-se em alguns pilares: serviços digitais, digitalização da relação com o cliente (e-care e e-commerce) e inovação em eficiência, usando tecnologias como Big Data e Inteligência Artificial. Serviços digitais estão no centro da transformação do nosso negócio, pois complementam nossa oferta de conectividade. [Um exemplo disso é que], estamos usando inteligência artificial para proporcionar uma nova experiência para nossos clientes. A Aura, inteligência artificial da Vivo, ajuda o assinante a gerenciar sua vida digital em tempo real, de forma simplificada, transformando dados em informação customizada e personalizada para cada cliente. […] A tecnologia é uma grande aliada em nosso processo de melhoria contínua para aprimorar a experiência de nossos clientes com a marca.”

Felipe Schepers, COO do Opinion Box

“Eu acho que o principal desafio é exatamente entender o comportamento do consumidor. A gente vê, por exemplo, empresas preocupadas com Analytics e Big Data. Mas quantas de fato estão conseguindo extrair insights e informações? Identificar quais são os dados realmente relevantes, interpretá-los e transformá-los em ações é vital. Não é à toa que o papel do Cientista de Dados vem crescendo tanto. […] Já no que diz respeito ao público interno da empresa, houve um momento em que a dificuldade principal era encontrar talentos alinhados à Nova Economia. Com a chegada dos millenials ao mercado de trabalho, a dificuldade agora tem sido convencer os profissionais mais antigos, que normalmente fazem parte do nível C-Level e gerencial, a se adaptarem.”

Christopher Granville Thompson, Diretor na Lean Institute Brasil

“Estamos apoiando as transformações digitais de grandes organizações. Muitas desejam a mudança, porém, poucas estão dispostas a realizarem mudanças de estrutura e poder que vem junto, e deixar os times de entregas com mais autonomia e responsabilidade ainda é algo inimaginável para muitos. O conceito de TI bimodal é um bom exemplo de ‘jeitinho’ encontrado nas empresas para não enfrentar o problema de frente. Ter algumas pessoas eleitas, participando de um laboratório que propõem mudanças radicais enquanto o resto da organização vive a rotina antiga de sempre.

É importante lembrar também que a jornada de valor do cliente atravessa a empresa, e a transformação digital precisa ser completa na perspectiva do cliente. A visão de uma transformação digital lean é sobre adicionar o uso de soluções digitais que impactem de forma a agregar mais valor na perspectiva do cliente, reduzindo ao mínimo necessário o desperdício nos processos antigos e novos. Sabemos que a transformação digital está ocorrendo, por quê ela não pode ser lean?”

Felipe Ramirez, Chief Solutions Officer Kantar TNS & Kantar Millward Brown, Latin America

“A nova economia, nessa terceira era do consumo, está fundamentada em três valores que são muito importantes no mundo de hoje: Experiências, Relações e Algoritmos. [..] De acordo com o estudo Global Monitor da Kantar Consulting, 75% dos brasileiros manifestaram que priorizam investir em experiências do que em bens físicos.[..] Logo, um dos grandes desafios das marcas é como oferecer a melhor experiência possível para os seus clientes.

Em segundo lugar, temos o valor das Relações. 73% das pessoas na América Latina manifestaram que é muito importante cultivar relações, por isso, vemos hoje em dia lugares de co-working como WeWork, que priorizam e fomentam maior e melhor qualidade dos relacionamentos. […]

E o terceiro valor é dos Algoritmos, como um motor que permite construir em cima das experiências e das relações, já que permitem individualizar, personalizar, escalar e materializar desejos atuais das pessoas num nível mais personalizado.”

Patrícia Cavalcanti, Diretora de Retail da Schneider Electric Brasil

“Encontrar talentos que combinem mindset digital e experiência é um dos maiores desafios. Por isso, para fazer a transformação, uma empresa precisa incluir em seu processo uma mudança cultural, de modo que os colaboradores possam se adaptar a um ambiente diverso, ampliar seus horizontes, aprender sobre novas tecnologias, além de produzir bem. Vale lembrar que, acima de tudo, esses talentos precisam ser encorajados a inovarem.”

Marcelo Trevisani, CMO LATAM da CI&T

“Um dos grandes entraves para inserir a empresa nesse contexto [da Nova Economia] é reconhecer as ‘dores dessa transformação digital’. Uma delas, por exemplo, é a quebra de silos e de uma estrutura de comando e controle, para dar lugar a um ambiente com times multidisciplinares e engajados em colocar o consumidor no centro da transformação da marca. Trabalhando lado a lado, as equipes devem atuar juntas para resolver questões críticas do negócio, em um ciclo curto e ágil de aprendizado, e guiadas por uma liderança que não tem receio de expor erros e priorizar a gestão à vista de projetos.”

Marcelo Moura, Diretor de Inovação da ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil)

“Um desafio importante para as empresas é fazer a leitura correta dos drivers de uma transformação digital, interpretar os sinais e criar um cenário preditivo que possa indicar a direção correta. Tecnologias como Analytics, Machine Learning, IA, além do próprio Big Data, colaboram efetivamente com esta análise. […] Outro desafio constante é testar tudo antes, criar MVPs, errar rápido, reaprender e não ter medo de ousar ou errar novamente. Estar sempre aberto para o incerto, às vezes imprevisível, e preparado para mudar sempre que necessário. Essa é uma condição essencial para o sucesso neste processo.”

Juliano Tubino, VP de Marketing e Estratégia de Negócios da TOTVS

“Investimos em uma nova sede [..] com um layout sem divisórias entre as áreas de trabalho, para que todos possam circular e compartilhar ideias. Isso facilita e estimula o trabalho criativo e colaborativo entre os profissionais, além de atrair novos talentos que buscam ambientes dinâmicos e estimulantes. [..]
Além disso, acreditamos que a inovação tem que ser cada mais vez mais colaborativa. No último ano, conseguimos levar aos nossos clientes soluções de mais de 40 startups brasileiras que foram integradas ou ampliadas com nossas soluções, trazendo inovação de “fora para dentro” através do iDEXO, nosso instituto de coinovação em São Paulo [..]”.