O que o astronauta americano Buzz Aldrin, a francesa Liliane Bettencout, o filme Titanic e a empresa chinesa State Grid têm em comum?

Buzz Aldrin, ex-coronel das forças aéreas dos Estados Unidos, registou seu nome na nossa história em 1969, quando se tornou o segundo homem a pisar na Lua durante a Missão Apollo 11.

Liliane Bettencourt, empresária francesa, possui 33% de participação na empresa L’Oréal; em 2016 foi intitulada pela Forbes como a segunda mulher mais rica do mundo, totalizando uma fortuna de US$ 36,1 bilhões.

Titanic, superprodução cinematográfica hollywoodiana, lançada em 1997, até hoje possui o título de segundo filme mais visto nos cinemas, alcançando um público de 1.8 bilhões pessoas.

State Grid, empresa chinesa do setor de energia, foi considerada pela Fortune como a segunda maior organização do mundo de 2016, alcançando uma receita de US$ 392 bilhões, um lucro de 10 bilhões e          1 milhão de funcionários.

Todos ocupam o segundo lugar de importância em seu mercado ou feito histórico. Mas, será que se tivesse elencados os que estão ou estiveram na primeira posição, você lembraria mais rapidamente o que eles têm em comum? Creio que sim.

A cultura ocidental nos estimula a sempre querer ser o vencedor, o primeiro. Não importa o ramo de atividade empresarial ou social, os holofotes e louros sempre vão para o ganhador número um. Já o segundo ganha as manchetes como aquele que QUASE chegou lá…

Mas Kotler, o pai marketing moderno, nos ensina que, a menos que uma empresa tenha legalmente o direito do monopólio do mercado, sempre existe oportunidade para um segundo lugar.

Mesmo porque a empresa líder sempre estará suscetível a inovações ou mudanças de comportamento do mercado, que devido seu legado, imagem, estrutura e custo irá reagir de forma mais lenta do que seus concorrentes, ou passará a não atender nichos com a mesma qualidade de antes.

Para Kotler, a empresa que tem como objetivo o segundo lugar do mercado, pode e deve optar entre dois tipos de posicionamento: o desafiador ou o seguidor.

Para aumentar a sua participação no mercado, o tipo desafiador, primeiramente, escolhe quem vai atacar:

1. Líder do mercado: ação de alto risco e alto retorno. Adequado quando o líder está inerte às mudanças de tendência ou quando detém uma tecnologia que gera melhoria no processo de custo, aquisição ou uso do produto;
2. Empresas do mesmo porte: ação rápida, intensa e com médio potencial de retorno. Adequado quando tais empresas estão sem recurso para uma contraofensiva de marketing ou quando seus processos ou produtos estão obsoletos;
3. Empresas pequenas e regionais: baixo risco e retorno. Ideal para atender nichos e segmentos que estão dispostos a pagar por um produto Premium. Tendo chance de aquisição da empresa e a oportunidade de complementar o portfólio.

Escolhido o alvo, a empresa deve optar pela estratégia de ataque mais eficaz:

1. Frontal: o atacante se iguala, e posteriormente supera seu alvo nos quesitos: produto, propaganda, preço e distribuição;
2. Flanco: busca a vulnerabilidade do alvo, focando em um aspecto que possui vantagem competitiva;
3. Cerco: atacar simultaneamente em todas as frentes possíveis para entender a vulnerabilidade do alvo, montando uma relação de esforço verso retorno de cada ataque;
4. Indireto: privilegiar segmentos e produtos nos quais seu alvo não possui uma oferta bem definida para, assim, ganhar “terreno” com baixo investimento;
5. Guerrilha: travar ataques pequenos e intermitentes, variando as frentes para garantir imprevisibilidade e escondendo sua real intenção quando for investir em um ataque.

Por sua vez, o tipo de empresa seguidora deve aplicar a estratégia da imitação inovativa, que tem foco no crescimento das margens de lucro da operação, e não no crescimento exponencial da receita.

Enquanto cabe ao inovador a tarefa de desenvolver um novo produto, sistema de distribuição, formatação de preço ou usabilidade e ter todo o bônus ou ônus de tais ações, cabe ao seguidor entender profundamente o resultado e valor gerado para cada seguimento de atuação do líder.

Desta forma, o seguidor deve identificar as ações com melhor retorno, aperfeiçoá-las tendo em vista seu segmento e replicá-las. Mesmo sabendo que tal estratégia não fará com que a empresa ultrapasse a líder. Seus resultados terão um baixo grau de incerteza e uma alta lucratividade, uma vez que não teve que arcar com os custos inerentes ao risco e à inovação.

Vale ressaltar que tal prática não limita as opções de atuação e estratégia das empresas seguidoras, simplesmente as direcionam. Isto porque, uma seguidora de mercado ainda deve se manter na busca pela vantagem competitiva. Mesmo replicando ações das líderes, essas empresas precisam se valer de uma diferenciação na localização, segmentação, atendimento, forma de pagamento ou modelo de negócio para se manterem competitivas no mercado.

Um caso famoso de empresa seguidora é a Assolan, que compete com a Bombril no ramo de palha de aço. Na década passada era impensável surgir uma competidora à altura da líder absoluta de mercado. Contudo, com uma estratégia e execução de comunicação integrada premiada, uma segmentação de mercado assertiva e um posicionamento de preço condizente, conquistou, em menos de cinco anos, mais de 30% de participação de mercado e uma lucratividade sete vezes superior.

No final das contas, independentemente da orientação competitiva da sua empresa, o que realmente importa é o crescimento saudável da sua geração de lucro. Logo, ora desafiando e ora seguindo as empresas do seu mercado, não se limite na busca pelo equilíbrio entre o foco na concorrência e na geração de valor ao cliente.