Em tempos de mudanças cada vez mais rápidas e radicais, o marketing talvez seja umas das áreas onde os negócios vem sendo mais profundamente impactado. Os “silos” dos departamentos de publicidade, assessoria de imprensa, eventos, digital, desenvolvimento de produtos e vendas não conseguem mais responder a um consumidor exigente e conectado. Tanto isso é verdade, que as grandes empresas, que construíram suas fortalezas no século passado, vêm tendo sua liderança ameaçada por startups que estão menos preocupadas com cargos e setores, porém decididas a criar valor resolvendo problemas de seus clientes. Esse é o contexto do “Agile Marketing”, uma nova metodologia para gerenciar projetos centrados no cliente, tema do curso de férias que tive a oportunidade de participar na última semana de janeiro , na ESPM São Paulo. Ministrado por Pedro Waengertner e Felipe Figueiredo, da ACE (ex Aceleratch), o programa teve recorde de público.

A tabela abaixo, mostra as diferenças de princípios entre o marketing ágil e o marketing tradicional:

Enquanto a “velha escola” faz poucas grandes apostas, baseadas na intuição e nas opiniões de iluminados criativos, o “novo marketing” aposta em vários pequenos experimentos e nos resultados revelados por sucessivos testes, além da análise dos dados (decorrentes desses testes). Nesse cenário, a postura “oficial” de cuidado com a marca dá lugar ao engajamento e a transparência tendo o cliente como centro das atenções (aliás, o foco no cliente desde a década de 80 vinha sendo muito discutido, mas pouco praticado).  Se essa mudança de princípios está parecendo algo teórico é só ver o que está acontecendo em segmentos como transporte, televisão e telecomunicações onde players como Uber, 99, YouTube, NetFlix e WhatsApp vêm deixando a velha guarda para trás.

Para entender esse novo modo de pensar é preciso libertar-se dos velhos paradigmas e permitir-se experimentar novos modelos. A começar pelo método. Onde o modelo “cascata” (waterfall) de projetos de seis, nove ou doze meses, dão lugar ao modelo ágil, onde sucessivos “sprints” de mais ou menos 15 dias permitem correções de rota “em tempo real”.  As metas “fofas” dão lugar aos objetivos de negócios. As equipes hierarquizadas são substituídas por times autogerenciados e multidisplinares. A delegação da estratégia de marketing para agências e consultorias externas passa a ser coisa do passado e o time da casa volta a colocar a mão na graxa para testar soluções que façam sentido, não se limitando apenas a produzir e veicular ações de comunicação, mas interferindo diretamente no produto. Um exemplo claro desse novo mindset é o Uber, que investe menos em propaganda para ter mais verba e recursos para mexer no seu produto criando ações como Uber Pet, Uber IceCream e outras mudanças que vão muito além de publicidade e afetam diretamente a experiência do cliente.

A principal inspiração do Agile Marketing vem do SCRUM, metodologia de desenvolvimento que as equipes de software vêm adotando desde o final do século passado (a primeira vez que esse novo estilo de gerenciamento de projetos foi concebida data de 1986) numa alusão a formação dos times de rúgbi, onde os jogadores se juntam numa formação compacta de esforço concentrado para ganhar a posse da bola.  Outros conceitos e abordagens como Kamban, PDCA, Lean Startup, Design Thinking e Growth Hacking contemplam o arcabouço de metodologias que cristalizam o novo modelo, representado pela figura abaixo:

De forma simplificada, pode se dizer que o backlog é o conjunto de ações pensadas para atingir uma determinada meta de negócio. A cada quinze dias (em média), a equipe planeja um sprint, onde alguns objetivos específicos (relacionados diretamente a meta de negócio) precisam ser atingidos. Para esse período, a equipe escolhe hipóteses que precisam ser implementadas e testadas e determina que tarefas precisam ser feitas dentro da banda (capacidade de dedicação do time) disponível. A partir daí encontros diários, que acontecem logo no início da manhã, fazem com que o time reveja prioridades e dedique-se ao que foi combinado. No final do sprint, os resultados são analisados, o processo é avaliado, lições são aprendidas e correções da rota são feitas – criando as condições para o planejamento de um novo sprint.

Ao longo do tempo, os resultados dos sprints vão se acumulando, ajustes vão sendo feitos e os testes vão relevando o que funciona e quais as hipóteses devem ser descartadas – e quais se comprovam verdadeiras e precisam ser fortalecidas. Dessa maneira, com monitoramento constante, há maior probabilidade que a meta será atingida, pois existem ao longo do tempo inúmeras chances para que correções e melhorias sejam feitas –  de forma a garantir que o resultado de negócio acordado (a meta estrela do norte) seja efetivamente atingido.

A big picture pode ser sintetizada dessa maneira:

O processo de planejamento estratégico de marketing analisa o contexto e determina os objetivos gerais. A cada quinze dias, o time realiza os sprints, onde executam hipóteses e medem os resultados. Um trimestre (onde em média, seis sprints foram realizados) é o período indicado para que o budget, as ações prioritárias e as metas sejam revisadas e ajustadas, eliminando a chance de surpresas desagradáveis – já que os resultados são constantemente acompanhados.

Bacana não é? Não é à toa que a maioria das melhores startups e grandes empresas como SAP, Twitter, Xerox, Coca-Cola, Kraft já estão adotando esse novo jeito de gerenciar seus projetos de marketing. Quer saber mais? A dica é seguir os conteúdos que estão no site Desafiando Marketing, ler o livro que lançou a metodologia  Hacking Marketing: Agile Practices to Make Marketing Smarter, Faster, and More Innovative (ainda não disponível em português) ou aguardar a nova turma do curso de férias, que será oferecido na ESPM em julho. Com certeza, sua visão sobre o marketing nunca mais será a mesma.

Todas as imagens que ilustram esse post foram retiradas do material didático do curso Agile Marketing, da ESPM.