Frequente nas empresas digitais, a metodologia de desdobramento estratégico (OKRs) traz uma poderosa capacidade de gerar alinhamento de propósitos e engajamento de equipes e pessoas rumo à inovação

Metodologia de planejamento e desdobramento de estratégia surgida na Intel, na década de 70, e adotada pelo Google desde o início de suas operações, os OKRs, ou Objectives and Key Results, tornaram-se uma das ferramentas mais relevantes para as empresas do Vale do Silício. E vem ganhando cada vez mais notoriedade por representar uma alternativa – muito mais efetiva no atual mercado – aos formatos tradicionais.

Baseados em ciclos de planejamento anuais, os métodos tradicionais acabam por travar as empresas, pois baseiam-se em cenários e certezas que não existem mais no ambiente digital. Os OKRs surgem, então, como uma ferramenta muito útil para, de uma maneira cadenciada e ágil, corrigir os rumos da empresa à luz dos fatos que se apresentam e do que se desenha para um futuro próximo. Assim, é possível traçar objetivos mais acertados e ambiciosos.

Com metas transparentes, OKRs reforçam engajamento

Os OKRs têm uma profunda capacidade de alinhar objetivos e engajar os colaboradores em torno deles rapidamente. Definidos em períodos de três meses, os OKRs devem ser formados por, no máximo, cinco objetivos, que são metas qualitativas. Essas metas devem ser ousadas e devem compor o objetivo máximo da empresa em longo prazo. Para cada um desses objetivos, devem ser definidos quatro ou cinco key results, que são quantitativos e serão as métricas que vão definir se a companhia está no caminho certo.

Os OKRs podem ser estabelecidos em três níveis: empresa, equipes e indivíduos. Os OKRs da empresa partem de uma visão estratégica de onde se quer chegar em médio e longo prazo, um true north, que deve ser reavaliado a partir das mudanças do mercado e dos aprendizados que a companhia vai adquirindo.

A partir daí, ocorre o desdobramento desse grande objetivo nos OKRs das áreas ou equipes. Esses grupos de pessoas devem, juntos, refletir sobre o gap entre a situação atual e o objetivo de longo prazo e definir o que alcançar nos próximos três meses. Realizado esse primeiro desdobramento, cada colaborador define os OKRs individuais com sua contribuição para que o time alcance seus objetivos.

Outro ponto importantíssimo é que os objetivos devem ser públicos. Todos devem poder acompanhar como as áreas e pessoas trabalham em direção ao true north. Essa transparência é um efeito colateral positivo dos OKRs, pois gera uma sensação de ser parte fundamental do crescimento da empresa.

Os erros mais comuns na implementação dos OKRs

1. Definir muitos OKRs

A metodologia provoca uma discussão muito rica a respeito de foco. O tempo é escasso e restrito, então o que é realmente fundamental fazer nos próximos meses? Defina um máximo de cinco objetivos.

2. Estabelecer OKRs de maneira desalinhada

Um dos grandes poderes da metodologia é a estrutura de alinhamento. De acordo com os OKRs de uma área, de um time, desenham-se os OKRs individuais. Se não houver cuidado na construção dessa cadeia, pessoas e áreas podem estar mirando em direções opostas.

3. Determinar os OKRs e esquecê-los

Não adianta definir bons OKRs se os líderes e as equipes não tiverem a disciplina de acompanhá-los semanalmente.

Há um quarto erro muito comum, porém, ele não ocorre na implementação da metodologia e sim no seu uso. É o de associar OKRs com a avaliação das carreiras. No momento em que sabem que os OKRs estão sendo usados como ferramenta para medir o seu desempenho, os colaboradores vão se sentir desestimulados a estabelecer metas individuais mais ousadas, a experimentar.

Os OKRs devem ser ambiciosos o suficiente para que atingir 100% deles não seja uma tarefa simples. Uma equipe ou pessoa que frequentemente atinge 100% dos seus OKRs, provavelmente, não está inovando nem abrindo espaço para aprender. É necessário mirar um patamar para o qual não haja clareza de caminho. Desta forma, se 60% a 70% for alcançado, será um excelente resultado.

Então, a avaliação de carreira das pessoas deve ser desenhada usando outras ferramentas próprias para isso. E, nesse processo, deve-se reconhecer os colaboradores pelos seus progressos, aprendizado e impacto na empresa no sentido de experimentação, inovação e resultados.

Por onde começar?

A melhor forma de começar é reunir o seu time, estabelecer um horizonte de três meses e, à luz de seus objetivos como empresa, definir os passos que devem ser dados e as metas que se quer atingir. Para cada meta, defina um conjunto de métricas que serão seus key results. Depois, incorpore uma cadência semanal de avaliação.

Fazer é a melhor forma de aprender a utilizar a metodologia. Ganhando expertise, com o tempo, sua empresa estará preparada para inovar com agilidade e velocidade e estar sempre em busca de horizontes ainda mais distantes.