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Estudo de caso: mídia performance no mercado financeiro

Esse artigo foi escrito em co-autoria com a Looptimize como parte de uma sequência de textos que visa cobrir aspectos comumente ignorados em jornadas online dos usuários.

 

Exploraremos o caso de uma fintech no Brasil que tinha como objetivo distribuir um produto novo no mercado. Queremos olhar os desafios da área de mídia enquanto responsável pela criação e nutrição de um funil de comunicação rentável.

Importante contextualizar, em relação ao volume de investidores no Brasil, que a Bolsa de Valores tem apenas 2 milhões de CPFs registrados e, apesar de ter crescido 3007% entre 2002 e 2020, é ainda um mercado desafiador em um país onde metade dos trabalhadores ganham uma média de apenas R$ 850,00/mês. Pequeno e segmentado, a linguagem nesse mercado é bastante específica e pode ser uma barreira de entrada. Dentro deste contexto, a fintech originava e distribuía um produto pouco conhecido, chamado de Ativo Real.

Ativos reais são produtos como o ouro, apartamentos ou, obras de arte, produtos que têm lastro e que existem materialmente no mundo real, não são especulativos e não variam de acordo com uma projeção futura. Mas alguns bichos mais estranhos também são ativos reais, como os principais produtos desta fintech: os títulos públicos judiciais.

 

O desafio

Precisávamos vender um produto complexo (ativos reais), que depende de maturação financeira, associado a uma marca e um mercado que ninguém conhecia. Até então apenas investidores qualificados tinham acesso a essa classe de ativos.

Do ponto de vista da mídia e da construção do funil, existia outra barreira: a maioria dos grandes portais e canais especializados possui uma relação de exclusividade ou pertence a algum banco ou grupo. O Exame é da BTG, Infomoney é do grupo XP (que por sua vez, tem relação estreita com o Itaú) e a Valor Investe do Grupo Globo tem uma relação de exclusividade com a Órama.

Esse cenário dificulta a negociação, o acesso aos dados e ao inventário de mídia de qualidade, elementos necessários para um posicionamento concreto do produto e da marca.

Como resposta inicial foram feitos investimentos no Facebook, Google Ads, LinkedIn e portais/aplicativos independentes e especializados na área com foco na captação de leads que eram distribuídos para um funil automatizado, que por sua vez distribuía materiais como vídeos e e-books sobre os produtos e o mercado com o objetivo de diminuir a barreira de compra.

As iniciativas funcionaram muito bem de início, mas encontramos dificuldades na hora de escalar as campanhas. Mesmo que um potencial cliente entendesse e gostasse do produto, não estava necessariamente preparado financeiramente para os riscos da classe de ativos. O tempo de entendimento dos riscos do produto se mostrou longo e, consecutivamente, caro demais para escalarmos a comunicação.

Era preciso encontrar uma forma de mostrar os riscos e as condições de forma mais barata, didática e rápida sem prejudicar a venda. Não expor os riscos como uma barreira, mas como uma condição e uma característica do produto. Todo investimento tem risco — é preciso saber se determinado produto faz sentido ou não para sua carteira e sua estratégia de investimento.

 

Os caminhos para a solução

Fazíamos lives de produto e era neste momento que, a partir da explicação do ativo, surgia a oportunidade de explicar e aprofundar nos riscos e condições do investimento. Ou seja, ali acontecia esta qualificação, o que era muito mais efetivo e rápido do que enviar um ebook por e-mail, por exemplo. Quem participava da live tinha uma discussão muito mais profunda com o time de vendas, se tornando leads melhores.

Assumimos que os leads queriam materiais como os e-books, porque é isso que os cursos e os materiais de mercado nos ensinam. Mas a partir do momento em que, nas lives, passamos a escutar as perguntas dos participantes, nos questionamos se de fato os produtos e os e-books eram o melhor conteúdo quando abrimos o canal de comunicação.

E se fizéssemos ao invés de lives, aulas? Ao invés de e-book, cursos? Ao invés de produtos, falarmos sobre conceitos do mercado que realmente qualificam a audiência, empoderando as pessoas.

Pela especificidade do produto e por ser novo no mercado, essas aulas acabaram atraindo o interesse e atenção da audiência. Passamos a ter um material educacional valioso.

Por que não fazer essas aulas nas redes sociais, com influenciadores parceiros que não conheciam esse mercado e enxergavam isso como conteúdo relevante?

Construímos uma rede de influenciadores.

A negociação com esses influenciadores foi feita individualmente em um modelo de CPL (Custo por Lead) que até então não era praticado no mercado. Isso só foi possível com conteúdo relevante e tecnologias que automatizavam relatórios, proporcionando transparência na relação.

 

Os resultados finais

O CPL varia de acordo com a intimidade das informações que a pessoa disponibiliza. Essas informações representam um comprometimento. É muito mais fácil (e barato) se comprometer a assistir uma aula do que fornecer dados do seu patrimônio. Houve uma redução imediata de 80% no CPL focado nas aulas onde 30% dos inscritos participava, gerando uma redução final de 35% no lead qualificado.

A rede de (dezenas) de influenciadores somam milhões de seguidores, houve um impacto significativo no tráfego orgânico. Sem aumentar um real na compra de mídia.

O conteúdo é fundamental. Mas do ponto de vista da mídia, as questões são outras.

  • Onde distribuir esse conteúdo?
  • Como conseguir boas negociações em um mercado dominado por grandes corporações que dificultam a concorrência?
  • De que maneira o uso de tecnologia pode apoiar a compra da mídia?
  • Como manter o relacionamento e o interesse dos potenciais clientes?

Sem um entendimento do mercado no qual a empresa está, a compra de mídia está fadada à mesmice e à negociações de caráter duvidoso. O papel da comunicação é aumentar a receita da empresa. E a mídia é parte fundamental.

André Azambuja

Gerente de Mídia na F.biz focado em desenvolver os clientes de performance. Nos últimos 10 anos atuou com clientes que tinham como objetivo crescer investimento e se manter sustentáveis nos índice de receita, CAC ou LTV. Em uma de suas experiências recentes, teve a oportunidade de estruturar do zero uma operação de Mìdia e CRM que depois de pronta passou a representar mais de 70% do faturamento da companhia.

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