As empresas precisarão transpor esses desafios com o envolvimento estratégico da liderança para execução dessa transformação da indústria 4.0.

A adoção do conceito Indústria 4.0 no Brasil não encontra rejeição. Ao contrário: a curiosidade pelo conceito, o desejo de alcançar novos patamares de eficiência, produtividade, inteligência e o entendimento de que a fusão entre físico e digital é necessária para o futuro das empresas é quase unânime. Contudo, na opinião de executivos do setor, a falta de orçamento (para 38% dos respondentes), a cultura ou resistência à mudança (para 33%) e a falta de conhecimento (outros 33%) são as três principais barreiras atuais. Há ainda a falta de prioridade da direção da empresa como o quarto ponto relevante citado por 27% dos executivos.

Essas são algumas das conclusões da pesquisa “Indústria 4.0 no Brasil: cenário e perspectivas”, conduzida pela KPMG com mais de 100 executivos das áreas industriais, de automação e Tecnologia da Informação da indústria e do agronegócio.

“A falta de orçamento pode estar atrelada, em muitos casos à falta de conhecimento ou cultura executiva, uma vez que pode faltar uma visão de um roadmap claro que destaque o real impacto financeiro (ebitda) dos investimentos em tecnologia para acelerar a eficiência operacional”, afirma Luiz Sávio, sócio-líder de Indústria 4.0 da KPMG no Brasil.

Para entender melhor os aspectos de orçamento, cultura, conhecimento e outros apontados na pesquisa, a análise foi complementada com a opinião de profissionais que revelaram quais são os principais desafios específicos nesses inibidores.

Mão de obra

A mão de obra operacional no Brasil é disponível e relativamente barata se comparada à robotização de atividades mais complexas, como a montagem de produtos. A justificativa para a implantação de automação e da digitalização é mais complexa em países onde a mão de obra operacional é barata e as margens mais espremidas.

Máquinas

O custo de máquinas mais sofisticadas é alto, uma vez que boa parte delas ainda é importada e os custos financeiros são atrelados às variações cambiais. Existe ainda a alta carga tributária e valores adicionais devido à logística complexa e à necessidade de qualificação dos colaboradores para realizar a operação e a manutenção desses equipamentos. Sem esses investimentos, em máquinas e equipamentos mais sofisticados, pode haver restrições relevantes para a aquisição de dados ou mesmo em integrações entre os mundos de IT e OT.

ROI e Payback

Valores de aquisição e manutenção comparados à contratação de mão de obra operacional relativamente barata tornam o tempo para o retorno do investimento muito longo na percepção da maioria dos executivos. O cálculo fica mais desfavorável quando ignorados os ganhos intangíveis da tecnologia e adicionados os custos de preparação e ajustes de todo o resto da linha para absorver uma capacidade e velocidade maiores de produção. Justificar novos investimentos amparado apenas nos modelos tradicionais de ROI é um desafio. O roadmap de digitalização precisa estar pautado por um modelo financeiro claro de impacto no ebitda fruto da eficiência operacional gerada pela digitalização.

Impacto em vendas

Um aspecto bastante discutido foi a relação entre o investimento e a capacidade de agregar valor monetário ao produto final, seja pela redução do CPV (Custo por Produto Vendido) ou pela capacidade de se cobrar mais por cada unidade vendida. Com a falta de dados e dificuldade de montar um business case, investimentos são adiados. Agregar valor ao produto é a perspectiva mais considerada para aprovação de investimentos.

Inércia da indústria

Muitas máquinas ainda são consideradas produtivas e as equipes de chão de fábrica já estão capacitadas a operá-las. O retorno satisfaz os acionistas e os apelos para mudança acabam perdendo força. Muitos equipamentos estão depreciados e têm grande importância na sustentação do negócio. A motivação para a substituição é pequena, inércia especialmente constatada em processos de baixo valor agregado. Há muitas excepcionais alternativas para “digitalização” do parque atual, com perspectivas de elevar o volume de dados, suas correlações e possíveis aumentos de eficiência operacional.

Integração tecnológica complexa

Os parques fabris estão mais heterogêneos, à medida que fornecedores diferentes optam por um tipo ou outro de tecnologia ou interface proprietária para serem embarcados em seus equipamentos. Por não serem “Plug & Play” e pelo fato de muitos fornecedores quererem cobrar também pelos serviços de extração de dados e conectividade das máquinas, a atratividade de investimento fica menor. Por outro lado, são muitas opções de baixo custo que podem melhorar as perspectivas de integração IT/OT de maneira orgânica.

Conectividade

Especialmente no agronegócio, a conectividade é a principal barreira para um salto de eficiência. Enquanto as maiores organizações do setor resolvem este desafio com soluções próprias ou parcerias com operadoras de telecomunicações, esta não é a realidade da maioria das empresas. A aceleração da eficiência operacional pela digitalização que vem dos dados é excepcional. Hoje já é possível estimar esse impacto em função dos investimentos em soluções de conectividade (que por sua vez tem preços cada vez mais acessíveis).

Disponibilidade dos dados

Os ambientes para armazenamento e processamento de dados estão cada vez mais baratos e confiáveis, o que tem estimulado o armazenamento de muito mais dados da organização. Mas os desafios de integração de sistemas, extração desses dados de máquinas com tecnologias proprietárias e falta de clareza sobre o que visualizar tem frustrado boa parte das iniciativas.

Expertise aplicado aos dados

Mesmo quando os dados são disponíveis, ainda há uma dificuldade em extrair o valor de fato. A maioria não consegue utilizar de forma eficaz os dados do chão de fábrica muito além do domínio das máquinas. Não bastam profissionais especialistas apenas em dados, se eles não entendem do processo do negócio como um todo.

Falta de estratégia específica e/ou envolvimento da alta direção

Muitos entrevistados relataram a inexistência de uma visão estratégica para a Indústria 4.0 acontecer. Quando existe, é vaga, sem definição de objetivos, o que gera planos operacionais e táticos divergentes. A falta de patrocínio e o pouco engajamento da liderança também inibem esse movimento. Com base nas respostas e experiências consideradas avançadas, foram identificados dois aspectos que reduzem essas barreiras, sendo eles o entendimento claro e unificado das prioridades e dos resultados almejados, e o estabelecimento de uma estratégia corporativa desdobrada em ações concretas.

“A transformação digital, especialmente através da Indústria 4.0, é permeado de muitas expectativas especialmente pela eficiência operacional que podem vir dos dados operacionais, incluindo melhor visibilidade da cadeia produtiva, melhor eficiência por meio de ajustes nos processos, melhor experiência dos clientes. Contudo, para atingir esse patamar, as empresas precisarão transpor esses desafios com o envolvimento estratégico da liderança para execução dessa transformação”, complementa Luiz Sávio, da KPMG.

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