Para alcançar a inovação é preciso uma estratégia pensada e boa execução

À primeira vista, o título acima pode parecer trivial. Os leitores podem pensar que se trata de uma verdade óbvia. Contudo, devo dizer, que, com base nos meus anos acompanhando a comunidade de líderes criativos, em vários países, essa verdade óbvia continua sendo negligenciada. Como foi apresentado, brilhantemente, na obra seminal “The innovator’s dilemma” (O Dilema da Inovação), a maioria das organizações estabelecidas são como máquinas que foram otimizadas ao longo do tempo para executarem as suas operações planejadas da melhor forma possível. De outra forma, não seriam capazes de existir. Essa otimização implica em se tornar pr (alguém disse gráfico de GANTT e marcos?) e avesso a riscos. A inovação é, por definição, um disruptor para esse tipo de prática, uma vez que introduz elevados níveis de incerteza tanto em termos de riscos e das potenciais recompensas dos esforços para a inovação.

Você não encontrará um único executivo que lhe dirá que inovação é um aspecto indesejável da gestão empresarial que deva ser evitado. Ao mesmo tempo, a introdução de projetos com elevados riscos e grandes recompensas em um sistema estável pode, potencialmente, ser prejudicial. Pode consumir uma exorbitante quantidade de recursos, consumir tempo e foco dos gestores mais talentosos e, no caso de falhas, que é altamente provável, tem um impacto empresarial negativo e, até mesmo, gerar um efeito negativo duradouro no moral e na carreira dos colaboradores. É muito fácil aconselhar empresas “a serem mais como a Google/Amazon [coloque o nome da sua empresa inovadora favorita, aqui]”. É muito mais difícil para aquelas empresas que foram criadas sem uma mentalidade criativa se transformarem em empresas inovadoras.

Como resultado, os líderes das empresas tendem a cair em uma das seguintes armadilhas:

Marginalização – Marginalizar a inovação é abordá-la dentro dos limites da nossa zona de conforto. Produzir eventos criativos, disponibilizar o respectivo treinamento, convidar empreendedores de sucesso que irão inspirar a empresa a inovar – são exemplos de tentativas à luz da chama da criação. Entretanto, é igual a jogar fósforos acesos em toras de madeira. Cria um lindo efeito, mas as toras não vão pegar fogo desse jeito.

Grandes apostas – Líderes que são totalmente motivados a causar impacto, também têm a tendência de escolher um pequeno número de itens dentre as oportunidades existentes e aplicar muito esforço neles, acreditando que apenas a sua força de vontade e liderança, juntamente com a enormidade de recursos aplicados serão suficientes para levar a empresa ao nível seguinte da inovação.
Aqui, o problema é que, essencialmente, estamos fazendo uma única tentativa com um pequeno número de grandes apostas. A inovação é uma habilidade que é conquistada ao longo do tempo. Tentar apenas uma vez, fazendo um pequeno número de grandes apostas é a receita certa para falhas e frustrações. Continuando com a nossa analogia das toras de madeira, seria como jogar
gasolina na tora. Ela ficará chamuscada, mas não conseguiremos obter um fogo aconchegante e duradouro.

Romantização – A inovação também pode ser concebida como algo que somente poderá ser alcançado pelas mentes mais brilhantes quer inventarão algo novo ou trarão uma engenhosa solução para um problema. O sintoma dessa armadilha é a criação de equipes de pensadores/criadores que irão inovar no interior de um bunker (ou do alto de uma torre de marfim) e que terão uma capacidade muito limitada de afetar o negócio principal em larga escala. É como se convidássemos uma equipe de especialistas em incêndio para analisar as toras, mas sem qualquer outra forma de acender ou meios para produzir uma faísca.

A minha clara postura em relação a esse tema é que a única forma para que as organizações sejam criativas é começar a executar projetos de inovação que limite os riscos e os custos globais. Outra chave para o sucesso é a adoção de práticas que envolvam o negócio principal, para que projetos promissores sejam implementados mediante a sua execução ao invés de serem apenas escolhidos.
Metodologias como a “lean startup” constituem uma excelente base para o desafio de realizar projetos que sejam essencialmente empreendedores, utilizando ferramentas e práticas convencionais.

Um sistema criativo como este não se manifestará sozinho. Ele requer o apoio da alta administração. Exige recursos e perseverança. A transformação em uma empresa criativa mediante a implementação de um sistema assim, não acontece de um dia para o outro e compreende muitas falhas. Entretanto, embora os projetos possam fracassar individualmente, eles servem como a chama inicial, à qual ramos e pequenos galhos podem ser acrescentados para alimentar o grande fogo da criatividade que as empresas almejam. O aprendizado que um fracasso proporciona em um sistema que reconhece que tanto os projetos quanto os fracassos fazem parte do processo, é o que faz da transformação um resultado concreto. Quando um sistema criativo é conduzido de tal forma que seja sistemático e possa ser mantido durante os altos e baixos do ciclo empresarial, as empresas gradualmente se transformarão e desenvolverão um lado criativo que poderá coexistir com as práticas empresariais estabelecidas. É dessa forma como a inovação pode ser introduzida gradualmente, mas de forma contínua e eficaz.